szkolenia.babia-gora.pl

Co to jest audyt menedżerski?

W ostatnim czasie w europejskich przedsiębiorstwach audyt menedżerski służy rozpoznawaniu umiejętności i zdolności menedżerów w sytuacjach łączenia lub przejęcia przedsiębiorstw, przekształceń strukturalnych, prywatyzacji przedsiębiorstw, czy też wdrażania nowej strategii rozwoju firmy
/2/.

Często naczelne kierownictwo dużych firm, przy łączeniu lub przejmowaniu przedsiębiorstw, chce mieć informację o potencjale nowo pozyskanych menedżerów. Coraz częściej także firmy średniej wielkości wykorzystują audyt menedżerski m.in. w celu wyławiania ludzi, którym można powierzać kluczowe stanowiska, zdolnych do zarządzania zmianami wprowadzanymi w firmie.

Rozpoznawanie kompetencji zawodowych i behawioralnych kadry kierowniczej służy ostatecznie dążeniu do tego aby wzmocnić efektywność działania kluczowych ludzi w organizacji. 



Bowiem jak twierdzi P. Drucker "efektywności można się nauczyć, a co więcej - uczyć się jej
trzeba"/3/. 

2. Przyczyny przeprowadzania audytu menedżerskiego

· połączenia i przejęcia przedsiębiorstw

· internacjonalizacja działalności przedsiębiorstw

· nowe strategie rozwoju

· formowanie nowej kultury przedsiębiorstwa

· przekształcenia strukturalne

· kryzysy

· prywatyzacja przedsiębiorstwa

· identyfikacja menedżerów zdolnych zarządzać firmą

· przygotowywanie planów sukcesji stanowiskowej

· wzmacnianie potencjału kadrowego

· określanie potrzeb szkoleniowych i rozwojowych.

3. Zasady przeprowadzania audytu menedżerskiego

· jasne i precyzyjne określenie celów audytu

· ścisłe współdziałanie konsultantów z zarządem przedsiębiorstwa

· wybór osób objętych audytem na samym początku wspólnie z zarządem firmy

· psychologiczne przygotowanie kierowników do audytu

· dobra znajomość danej branży przez konsultantów

· rozmowy z kierownikami tylko w ich ojczystym języku

· unikanie konfrontacji w rozmowach z kierownikami

· podtrzymywanie kontaktów z kierownikami i stałe informowanie ich

· stworzenie niezadowolonym kierownikom możliwości powtórnego poddania się audytowi

· tworzenie programów szkolenia i rozwoju kierowników po zakończeniu audytu.

4. Psychologiczne przygotowanie audytu menedżerskiego

· zapoznanie kierowników z celami, zasadami i metodami audytu

· przeprowadzenie konsultacji, wzbudzenie zaufania kierowników do audytu, uzyskanie poparcia osób znaczących w organizacji

· wyjaśnienie kierownikom, że szczegółowe wyniki audytu będą utajnione

· wyjaśnienie, że audyt przyniesie realne korzyści organizacji i poszczególnym kierownikom. Przede wszystkim dostarczy im informacji o ich kompetencjach, słabych i mocnych stronach oraz możliwościach szkolenia i rozwoju indywidualnego

· niestosowanie przymusu

· unikanie posunięć gwałtownych.

5. Rodzaje audytów menedżerskich

· audyt oparty na badaniach psychometrycznych

· audyt oparty na wywiadach

· audyt - mix (badania psychometryczne i wywiady

· audyt prowadzony przez konsultantów zewnętrznych

· audyt prowadzony przez specjalny zespół powołany wewnątrz przedsiębiorstwa

6. Procedura audytu opartego na badaniach psychometrycznych

· sporządzenie profili kompetencji zawodowych i behawioralnych dla poszczególnych kategorii stanowisk kierowniczych przez zespół "sędziów kompetentnych"

· wypełnianie kwestionariusza biograficznego przez badanych kierowników

· wypełnienie testu wiedzy

· rozwiązanie testów psychologicznych i umiejętności zawodowych

· sporządzenie charakterystyk psychologicznych badanych kierowników

· opracowanie raportu z audytu.

7. Procedura audytu opartego na wywiadach z kierownikami

· spotkania panelowe konsultantów z zarządem przedsiębiorstwa w celu identyfikacji strategii, struktury i kultury organizacyjnej przedsiębiorstwa

· wywiady z kierownikami mające na celu zbadanie ich kompetencji zawodowych i behawioralnych w kontekście strategii i planowanych zmian w przedsiębiorstwie

· sporządzenie pożądanych profili kompetencji zawodowych i behawioralnych na poszczególnych stanowiskach kierowniczych

· raport z audytu.

8. Potencjalne efekty audytu menedżerskiego

· identyfikacja prawdziwych wartości przedsiębiorstwa

· określenie pożądanych kompetencji zawodowych i behawioralnych dla poszczególnych stanowisk kierowniczych

· zbadanie kompetencji zawodowych i behawioralnych posiadanych przez kadrę kierowniczą

· dostarczanie precyzyjnych kryteriów oceny efektywności kierowników

· dobór kierowników, którzy są w stanie realizować strategiczne cele przedsiębiorstwa

· przygotowanie programu szkoleń i rozwoju dostosowanego do indywidualnych potrzeb kierowników.


1. Cole G.A., Personnel Management, Letts Educational Aldine Place, Londyn 1997


2. Manager Magazine, nr 5/1997


3. Drucker P., Menedżer skuteczny, Czytelnik, Kraków 1994


Polska Fundacja Promocji Kadr
Dr Antoni Ludwiczyński